Voy a hablar de growth hacking, aunque no del que se vende en los webinars de tres pasos ni del enésimo debate, francamente COÑAZO, sobre qué color de botón convierte mejor. Me interesa la historia reciente del marketing y una guerra de guerrillas muy concreta: la de quien llega con ideas audaces a una empresa de mentalidad tradicional y decide pelearse con el aparato, conservador y alérgico al cambio, en lugar de esperar a que le den permiso. Uso como excusa la aplicación móvil de BitTorrent a partir de 2012, un caso con bastante más sustancia que la mitad de los gurús que lo citan.
La historia la cuentan Sean Ellis y Morgan Brown en el primer capítulo de Hacking Growth (2017), el libro que convirtió el growth hacking en método. Yo la he bautizado como «Efecto Satterfield». La etiqueta es mía, no aparece en el libro ni en ningún manual y no aspiro a verla tatuada en ninguna diapositiva. Con ella nombro algo muy concreto: lo que ocurre cuando una sola persona con curiosidad se salta la frontera de su departamento y consigue que el resto de la empresa empiece a hacerse preguntas que antes ni se planteaba.
Índice
Qué es el growth hacking (y qué no es)
El término growth hacker lo acuñó Sean Ellis en un artículo de su blog publicado en junio de 2010. Su definición era sobria: alguien cuyo norte es el crecimiento y que evalúa cada acción por su impacto en un crecimiento escalable. Dos años después, Andrew Chen lo popularizó con un texto de título provocador, «Growth Hacker is the new VP Marketing», y Silicon Valley hizo lo que mejor sabe hacer, que es convertir una idea útil en una moda con merchandising propio. La entrada de Wikipedia sobre growth hacking resume bien esa genealogía.
En LinkedIn, el growth hacking se presenta como un cofre de trucos para conseguir registros gratis, preferiblemente en un carrusel de diez diapositivas con flechas. Ellis y Brown lo describen como un proceso: equipos mixtos de marketing, producto, ingeniería y datos que formulan hipótesis, las priorizan, las prueban rápido y aprenden de cada resultado. El hack concreto importa poco; lo que vale es el sistema que permite encontrar el siguiente. Por eso el ejemplo de BitTorrent abre su libro, y por eso conviene leerlo entero antes de copiar la parte que cabe en un tuit.
BitTorrent en 2012: un gigante sin móvil
Situémonos en 2012, el año en que España ganó su segunda Eurocopa consecutiva y BitTorrent era un gigante. En enero, la compañía anunció que sus dos clientes de escritorio, BitTorrent Mainline y µTorrent, superaban los 150 millones de usuarios activos mensuales, un 50 % más que el año anterior, según recogió TorrentFreak. El conocimiento de marca era enorme, y el protocolo llevaba tiempo por delante del legendario eMule como forma preferida de descargar archivos. El protocolo es legal. Lo que la gente compartía con él, a menudo no, y esa ambigüedad pesaba sobre la marca como una mochila de plomo.
Según el relato de Ellis y Brown, cuando Pramod Sokke llegó a BitTorrent en 2012 como director sénior de gestión de producto, la antigua estrella emergente tenía dos problemas serios. El crecimiento del producto de escritorio se había estancado y la compañía no tenía versión móvil, justo cuando media humanidad empezaba a vivir pegada a una pantalla de bolsillo. A Sokke lo ficharon con un mandato inequívoco: construir el producto móvil y reactivar el crecimiento. Lo que encontró al llegar era bastante menos inequívoco.
Encontró la estructura clásica, con equipos en compartimentos estancos. Marketing tenía un único objetivo, traer usuarios, y no podía tocar una sola línea de la experiencia de producto; producto diseñaba lo que suponía que el usuario necesitaba, e ingeniería ejecutaba la hoja de ruta que le habían asignado. Nadie hacía nada mal dentro de su carril, y precisamente por eso el conjunto no avanzaba. En consultoría lo veo a menudo: empresas que culpan al algoritmo de Google o a la competencia cuando el obstáculo real es el tabique que separa la tercera planta de la cuarta.
Annabell Satterfield: la PMM que no se quedó en su carril
Aquí entra en escena Annabell Satterfield. El libro la presenta como una product marketing manager con experiencia que se incorporó al equipo de marketing de BitTorrent para impulsar la adopción del recién nacido producto móvil. Años después, en la GrowthHackers Conference de 2016, figuraba ya como Senior PM, Growth de la compañía, y el título de su charla venía muy a propósito: «Engaging Customers To Find Your Next Big Growth Opportunity». De marketing a producto, que es justo el salto que el organigrama de 2012 no contemplaba.
Su visión era distinta porque entendía las dos orillas. Si el producto es un colador, meter más agua por la parte alta del embudo equivale a tirar el presupuesto por el desagüe, y ella lo sabía. Esa intuición, que hoy se enseña en primero de growth hacking, no tenía nada de evidente en 2012. Buena parte del marketing de aplicaciones se medía entonces por instalaciones y coste por instalación, y lo que ocurría después de la descarga era asunto de otro departamento. Satterfield decidió que también era asunto suyo y se metió en el tramo del embudo del que nadie en marketing quería oír hablar.
La rebelión de la parte baja del embudo
Se bajó al barro de la retención y la monetización, esas zonas ingratas del embudo que el marketing convencional suele ignorar porque dependen de otros departamentos y no lucen en el informe mensual. Su primer acto de rebeldía consistió en preguntar. Mientras el equipo especulaba en reuniones sobre por qué la gente no pagaba la versión Pro de la app, Satterfield lanzó una encuesta a los usuarios que no habían actualizado. La respuesta fue bochornosa, porque no tenían ni idea de que existiera una versión de pago.
Un botón de actualización y un 92 % más de ingresos diarios
El equipo de producto estaba tan ensimismado en su creación que había escondido lo que vendía, como una tienda que guarda la caja registradora en el almacén. Sokke dio luz verde a la propuesta aunque invadía de lleno el terreno de los ingenieros, y el equipo colocó un botón de actualización a Pro, bien visible, en la pantalla de inicio de la aplicación. Según Ellis y Brown, los ingresos diarios por actualizaciones subieron de inmediato un 92 %. Todo ello sin gastar un euro más en anuncios, que es justo la partida que el gurú de turno habría pedido ampliar.
Conviene fijarse en lo poco espectacular que es este ejemplo de growth hacking. No hubo inteligencia artificial ni campaña viral, y tampoco un modelo de atribución sofisticado. Una persona hizo una pregunta obvia a quien tenía la respuesta, y una dirección de producto la escuchó aunque viniera del departamento equivocado. La rebeldía consistió en algo tan poco heroico como EMPATIZAR. Cualquier empresa puede hacerlo mañana por la mañana. Casi ninguna lo hace, porque obliga a admitir delante de todos que no conoce a sus clientes, y eso escuece más que cualquier coste de adquisición.
El «love hack»: pedir amor en el momento justo
La segunda gran jugada de growth hacking llegó por el lado de las valoraciones. El equipo detectó que las reseñas negativas en la tienda de aplicaciones frenaban las instalaciones: quien busca una app de torrents y lo primero que lee son quejas pasa a la siguiente sin pensárselo dos veces. Satterfield y Sokke bautizaron la solución como su love hack, y el nombre es suyo, no mío. En lugar de asaltar al usuario con peticiones de reseña aleatorias, que solo generan irritación, esperaron al momento de máxima satisfacción.
Ese momento era evidente para quien conociera el producto: justo después de completar la primera descarga, cuando la app acababa de demostrar que era fácil de usar y que cumplía lo que prometía. Los ingenieros programaron una petición de valoración que aparecía en ese instante. Tras unos primeros resultados prometedores, la extendieron a todos los usuarios nuevos y, según el libro, las reseñas de cuatro y cinco estrellas aumentaron un 900 %, con el consiguiente empujón en instalaciones. Pedir un favor a quien acaba de recibir uno es tan viejo como el comercio; aquí se hizo con código.
Mi tesis, y sé que a los puristas de los datos les escocerá, es que este growth hacking es branding con otra etiqueta. Las reseñas son reputación pública, y la reputación abarata la adquisición de cada nuevo usuario. Una empresa sin una marca en la que la gente confíe dependerá siempre de lo que el mercado publicitario quiera cobrarle por cada clic. El branding, bien entendido, es la armadura que protege el margen cuando la competencia copia tus hacks, cosa que antes o después acaba haciendo.
Esa confianza tampoco se fabrica con trucos. Pedir la valoración en el momento justo solo funciona si ese momento existe, es decir, si el producto ha hecho bien su trabajo; ningún aviso emergente convierte una mala experiencia en cinco estrellas, por mucho que lo prometan ciertos cursos. Lo que hizo BitTorrent fue alinear lo que el usuario sentía con lo que la tienda de aplicaciones mostraba, igual que un buen relato de marca alinea lo que una empresa cuenta con lo que de verdad hace.
El hack de la batería: cuando el marketing se hace código
Con todo, el logro más duradero de Annabell Satterfield fue cultural antes que numérico. A medida que los experimentos daban resultados, los ingenieros, gremio que suele mirar al marketing como un mal necesario, empezaron a acercarse a ella para preguntarle qué más se podía probar. Que el departamento que ejecuta se ponga a proponer es la prueba de que algo se ha movido en la organización, y a eso llamo «Efecto Satterfield»: la curiosidad se contagia en horizontal y disuelve las jerarquías. Lo considero la forma más madura de growth hacking, y también la más difícil de vender en un curso de fin de semana.
Uno de los grandes frenos para el uso intensivo de la app era el consumo de batería. Descargar torrents en un teléfono con las transferencias en segundo plano es un método muy eficaz para dejarlo seco a media tarde. Del diálogo entre departamentos salió una función exclusiva de la versión Pro que desactivaba esas transferencias cuando la carga bajaba de cierto nivel, y que se ofrecía a los usuarios gratuitos justo cuando su batería empezaba a flaquear. Fueron precisamente los ingenieros quienes empujaron para desarrollarla, algo que en según qué empresas merecería portada en la intranet.
Según el libro, la función se tradujo en un aumento del 47 % en los ingresos. Tampoco fue flor de un día: más de una década después, el ahorro de batería sigue apareciendo entre las ventajas que la propia compañía destaca en la página de BitTorrent Pro para Android. Es growth hacking de manual, del que no sale en los carruseles: una funcionalidad nacida de escuchar el dolor del usuario. Una sesión de brainstorming sobre «cómo vender más» habría parido, con suerte, otro banner; escuchar produjo algo por lo que la gente estaba dispuesta a pagar.
Los números del caso, leídos con lupa
Ellis y Brown cierran el relato con dos cifras de impacto. Según su versión, los esfuerzos del equipo aumentaron los ingresos totales de BitTorrent un 300 % en un solo año, y el equipo móvil siguió encadenando decenas de mejoras que llevaron el producto a los 100 millones de instalaciones en unos dos años y medio de experimentación continua. El libro añade que el éxito convenció a la dirección para invertir más en ciencia de datos y ampliar el equipo de analítica. Hasta aquí, el relato oficial.
Toca sacar la lupa. Ninguno de estos porcentajes procede de cuentas públicas ni de una auditoría independiente; son datos que el equipo facilitó a los autores de un libro que, legítimamente, quiere demostrar que el growth hacking funciona. Tampoco sabemos sobre qué base se calcula cada incremento, y un 92 % sobre unos ingresos móviles incipientes es mucho menos dinero que un 92 % sobre el negocio de escritorio. Son cifras autodeclaradas. Un caso de éxito contado por sus protagonistas merece el escepticismo que se aplica a cualquier relato interesado, empezando por los que se publican en LinkedIn con la palabra «disruptivo».
Lo que resiste cualquier escepticismo es la secuencia lógica. Primero se pregunta al usuario, después se ataca el problema más evidente y barato, luego se mide y, por último, se convierte el aprendizaje en producto. Esa secuencia, que es el corazón del growth hacking, funciona igual con un incremento del 92 % que con uno del 40 %, y lo mismo en una aplicación de torrents que en una tienda online de Valladolid. Apostaría a que en tu empresa nadie ha hablado con un cliente perdido en los últimos meses, aunque seguro que alguien ha actualizado el cuadro de mando.
Growth hacking y equipos: abajo los muros entre departamentos
En cualquier libro de negocios los porcentajes lucen espectaculares; lo raro de este caso es el cambio de ADN. Un equipo deja de funcionar como cadena de montaje, en la que marketing trae, producto construye e ingeniería ejecuta, y pasa a funcionar como un solo organismo con un objetivo compartido. Ellis y Brown lo llaman equipos de crecimiento, y es lo que separa el growth hacking serio del bazar de trucos que circula por las redes sociales. Lo defiendo también al explicar cómo debería un CMO gestionar a su agencia: sin información real del negocio, cualquier equipo trabaja a ciegas.
Compáralo con el ejemplo de growth hacking más citado de la historia, el programa de referidos de Dropbox. En su charla de 2010 en Startup Lessons Learned, Drew Houston contó que ofrecer espacio extra a quien invitaba y a quien se registraba aumentó los registros un 60 % de forma permanente. Es un hack brillante, pero de adquisición, y la adquisición siempre ha tenido mejor prensa. Lo de BitTorrent es más raro y, a mi juicio, más instructivo, porque ataca lo que pasa después de la instalación, desde la reputación en la tienda hasta la monetización, que es la parte del embudo que menos brilla en las presentaciones.
Epílogo: qué fue de BitTorrent
Una nota al pie, para no acabar en cuento de hadas: el BitTorrent de hoy tiene poco que ver con aquel. La sociedad que operaba la marca pasó a llamarse Rainberry en 2017 y, en junio de 2018, el fundador de TRON, Justin Sun, cerró su compra, que se anunció oficialmente en julio de ese año, según publicó Finance Magnates. Desde entonces la marca orbita alrededor de TRON, con su propio token y proyectos de almacenamiento descentralizado. Ningún growth hacking protege a un equipo de un cambio de propietario, lección que los libros de casos de éxito suelen omitir con notable disciplina.
Preguntas frecuentes sobre growth hacking y el caso BitTorrent
¿Qué es el growth hacking?
Es un enfoque de crecimiento basado en la experimentación rápida y continua a lo largo de todo el embudo, desde la adquisición hasta la retención y la monetización. El término lo acuñó Sean Ellis en 2010, y él mismo lo sistematizó en Hacking Growth (2017) junto a Morgan Brown. Lo define un proceso: equipos mixtos que generan hipótesis, las priorizan, las prueban y convierten cada aprendizaje en el siguiente experimento. El truco ingenioso que se comparte en redes es, como mucho, un subproducto de ese método.
¿Quién es Annabell Satterfield?
Es la product marketing manager que se incorporó al equipo de marketing de BitTorrent para impulsar la adopción de su aplicación móvil y que, junto a Pramod Sokke, protagoniza el caso de growth hacking que abre Hacking Growth. En 2016 intervino en la GrowthHackers Conference como responsable sénior de producto de crecimiento de la compañía. Su mérito, según el libro, fue tender puentes entre marketing, producto e ingeniería a partir de un gesto tan poco glamuroso como preguntar a los usuarios.
¿Qué es el «Efecto Satterfield»?
Es un nombre que he puesto yo en este artículo; no figura en el libro ni en la literatura académica. Lo uso para describir lo que ocurre cuando una persona con curiosidad cruza la frontera de su departamento, demuestra con resultados que la intromisión funciona y contagia esa actitud al resto de equipos. En BitTorrent, el síntoma más claro fue que los ingenieros empezaron a pedir ideas a marketing, cuando lo habitual en casi cualquier empresa es exactamente lo contrario.
¿Es lo mismo growth hacking que growth marketing?
Se usan casi como sinónimos, aunque hay un matiz útil. El growth marketing suele referirse a la disciplina amplia de crecer mediante experimentación y datos en todos los canales y fases del ciclo de cliente. El growth hacking es su versión más táctica y pegada al producto, nacida en las startups tecnológicas. En ambos casos el requisito es el mismo: que marketing pueda influir en el producto en lugar de limitarse a llenar la parte alta del embudo. Lo demás suele reducirse a cambiar el cargo en el perfil de LinkedIn.
¿Qué se puede copiar del caso BitTorrent?
Casi todo, porque nada de lo que hicieron requería un gran presupuesto. Encuestar a los usuarios que no compran para saber por qué; hacer visible lo que vendes; pedir valoraciones en el momento de máxima satisfacción y no al azar; y convertir los dolores recurrentes del usuario en funciones de pago. El principio sirve incluso a escala individual, como explico en mis growth hacks para la marca personal. Lo que cuesta copiar es la organización que lo permite, con una dirección dispuesta a escuchar ideas que llegan del departamento «equivocado».
Conclusión: la curiosidad como ventaja competitiva
El caso BitTorrent me confirma una sospecha: al growth hacking lo han vendido del revés. Circula como un arsenal de trucos para crecer sin gastar, cuando su aportación de fondo es organizativa, porque obliga a que la gente que entiende al cliente y la gente que construye el producto hablen entre sí todos los días. Una cultura en la que los ingenieros preguntan «¿qué más podemos probar?» tarda años en construirse, y ningún gurú la incluye en su plantilla descargable.
Así que, si te consideras inconformista, aparca un rato el Excel de adquisición y pregunta a tus ingenieros, a atención al cliente y a los clientes que se fueron qué es lo que más odian del producto. Las palancas de crecimiento suelen estar ahí, y casi siempre salen más baratas que la siguiente campaña. Si quieres que te ayude a montar ese diálogo en tu empresa, es exactamente lo que hago como consultor de marketing en Barcelona.
Fuente principal: Sean Ellis y Morgan Brown, Hacking Growth: How Today’s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success, Currency, 2017, capítulo 1 (extracto en la web de la editorial).